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心理的安全性とは？注目される背景や組織が取り組める方法を解説
近年、企業の生産性や従業員エンゲージメントを高める重要なキーワードとして「心理的安全性」が注目を集めています。組織やチームに心理的安全性をどう浸透させるか、悩んでいる人も少なくないでしょう。
この記事では、心理的安全性の意味や注目される背景を解説します。併せて、心理的安全性の高さが従業員と組織に与えるメリット、組織やマネージャーが実践できる具体的なアプローチ方法も紹介します。
心理的安全性とは？
心理的安全性（サイコロジカル・セーフティー）とは、組織やチームの中で、自分の率直な意見や感情を、誰に対しても不安を感じることなく表現できる状態を指します。この概念は、米ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・C・エドモンドソン教授が1999年に発表した論文で広く知られるようになりました。
上司や同僚に異なる意見をぶつけたり、自分のミスを報告したりしても、「評価が下がるかもしれない」「人間関係が破綻するかもしれない」といったおそれを抱かずに仕事に専念できる、安心感の土台となるものといえるでしょう。
なお、心理的安全性が高いということは、単に従業員に優しくしたり、ミスや成果不足を意味なく許容したりすることを意味するわけではありません。必要な議論や指摘を率直に行える状態を作ることが心理的安全性を高めるうえでの重要な要素です。
心理的安全性が注目されている背景
心理的安全性が近年、ビジネスの場で注目を集めるようになった背景には、いくつかの要因があります。ここでは、主な背景を2つ紹介しましょう。
Googleの「プロジェクトアリストテレス」による実証
心理的安全性が広く認知される大きなきっかけとなったのが、Google社が2012年に開始し、2015年に結果を発表した「プロジェクトアリストテレス」と呼ばれる大規模な調査です。
このプロジェクトでは、社内の多数のチームを分析し、生産性が高く成功し続けるチームの条件について研究されました。その結果、チームの成果を左右するのは、「優秀な人材がそろっているか」ではなく、「チームメンバーがどのように協力し合っているか」であることが判明したのです。
そして、チームを成功へと導く5つの因子（心理的安全性、相互信頼、構造と明確さ、仕事の意味、インパクト）のうち、最も重要なものが心理的安全性であると結論付けられています。
変化の激しいビジネス環境
心理的安全性が注目を集めているもうひとつの背景として、変化の激しい近年のビジネス環境が挙げられます。
企業が生き残るためには、これまでの常識にとらわれない新しいアイディアやイノベーションの創出が不可欠です。しかし、ミスや失敗を過度に恐れる組織文化では、従業員は保守的になり、新たな挑戦が生まれにくくなってしまいます。そこで、従業員の能力を引き出せる手法として、心理的安全性の必要性が認識されるようになりました。
また、働き方改革やリモートワークの普及により、物理的な距離が離れた状態でのコミュニケーションや、多様なバックグラウンドを持つ従業員と協働する機会も増えています。こうした環境で成果を上げるには、心理的安全性を高め、価値観の異なる従業員が率直に意見を交わし、互いの強みを活かし合う関係を築くことが欠かせません。
心理的安全性が低い職場で生まれる「4つの不安」
心理的安全性が不足している職場では、従業員の心に特有の不安が生まれやすくなります。エドモンドソン教授は、講演「心理的に安全な職場環境の構築」の中で、職場の心理的安全性を損なう要因として、これから紹介する「4つの不安」を挙げています。
「無知だ」と思われる不安（Ignorant）
「無知だ」と思われる不安とは、「こんなことも知らないのか」「無知だと思われたくない」というおそれから、業務上の不明点を質問したり確認したりすることをためらってしまう状態のことです。
この不安が蔓延すると、従業員は理解が曖昧なまま仕事を進めるようになり、結果としてミスの発生率が高まります。また、新入社員や異動してきたメンバーが周囲に助けを求めにくくなり、職場への適応が遅れるといった弊害も生じます。
「無能だ」と思われる不安（Incompetent）
「無能だ」と思われる不安は、ミスをしたときや助けが必要なときに「仕事ができないと思われるのではないか」と恐れる状態です。
この不安が強い職場では、失敗を隠蔽したり、他者に責任を転嫁したりする行動が起こりやすくなります。小さなミスが報告されずに放置されることで、後々取り返しのつかない重大なトラブルに発展するリスクをはらんでいます。さらに、失敗を過度に恐れるあまり、新たな挑戦やイノベーションが生まれにくくもなるでしょう。
「邪魔をしている」と思われる不安（Intrusive）
「邪魔をしている」と思われる不安とは、「自分が発言することで、会議の進行や他者の業務の邪魔になるのではないか」と遠慮してしまう状態のことです。
この不安を抱えると、自分の担当範囲外のことへの言及を避け、積極的な提案やアイディアの共有をしなくなります。その結果、自由な意見交換の場が失われ、チームワークやチーム全体のパフォーマンスの低下を招くおそれがあります。
「ネガティブだ」と思われる不安（Negative）
「ネガティブだ」と思われる不安とは、問題点を指摘したり、反対意見を述べたりすると「いつも否定的な人だ」「ケチをつけている」とネガティブなレッテルを貼られるのではないかと恐れてしまう状態を指します。
この不安がある職場では、建設的な議論やアイディアのブラッシュアップが行われず、波風を立てないための表面的な合意形成に終始してしまうおそれがあります。また、組織の成長機会や、潜在的なリスクの早期発見の機会が失われる一因にもなるでしょう。
心理的安全性の高さが従業員にもたらすメリット
職場の心理的安全性が高まることは、従業員にさまざまなメリットをもたらします。主なメリットを3つ紹介します。
パフォーマンスの向上
心理的安全性が確保された環境では、周囲からの評価や視線を過度に気にすることなく、安心して目の前の仕事に集中できるようになります。その結果、個人の持てる能力が存分に発揮され、パフォーマンスの向上につながります。
また、失敗を恐れず新たな挑戦をしたり、積極的に意見を交わしたりできるため、仕事の効率が上がり、目標達成のスピードも速まることが期待できるでしょう。
業務への責任感の向上
心理的安全性が高く、自分の意見や個性が周囲から尊重される職場では、従業員は「自分の存在やスキルがチームの役に立っている」と実感しやすくなります。こうした実感は、仕事への強い当事者意識や責任感をはぐくみます。
また、「どうすれば業務をもっと効率化できるか」「チームの目標達成のために自分に何ができるか」をみずから考え、上司の指示を待つのではなく主体的に行動する姿勢が芽生える点もメリットです。
ストレスの軽減
心理的安全性が高い職場では、「無知だと思われないか」「ミスをしたら激しく叱責されるのではないか」といったプレッシャーや、職場の人間関係に対する過度な気遣いから解放されます。その結果、従業員の精神的な負担が軽減されます。
こうしたストレスが減ることで心に余裕が生まれ、メンタルヘルスが良好に保たれるだけでなく、日々の仕事に対しても前向きなやりがいを感じやすくなるでしょう。
心理的安全性の高さが組織にもたらすメリット
従業員一人ひとりが安心して本来の力を発揮できる状態は、個人のみならず、チームや組織全体に対してもさまざまな波及効果をもたらします。ここでは、心理的安全性の高さが組織にもたらすメリットを紹介します。
生産性の向上
心理的安全性の高さによって、メンバー同士が良好な関係性を築けている組織やチームは、生産性を高める強力な原動力を持っています。
例えば、トラブルの種や小さなミスの報告が迅速かつ正直に行われるため、業務の遅延や手戻りによるロスを最小限に抑えることが可能です。また、メンバー同士のノウハウ共有やサポートが自発的に行われるようになり、業務プロセス全体が最適化されることも期待されます。
従業員エンゲージメントの向上
「自分の意見や個性がこの職場で尊重されている」「ありのままの自分でチームに貢献できる」と従業員が実感できる環境は、企業に対する愛着や貢献意欲を指す従業員エンゲージメントを高めます。
従業員エンゲージメントの向上によって「この会社で長く働き続けたい」という意欲が生まれ、優秀な人材の離職を防ぐことが可能です。人材獲得競争が激化する現代において、従業員の定着率の向上は企業にとって大きなメリットといえるでしょう。
▶従業員エンゲージメントについては以下の記事もご参照ください
創造性の向上
同調圧力や周囲の目に縛られず、多様な価値観や異なる意見を活発にぶつけ合える心理的安全性が高い環境では、既存の枠にとらわれない新しいアイディアが生まれやすくなります。
たとえ突飛な意見や少数派の意見であっても、ほかのメンバーから頭ごなしに否定されないため、自由な発想にもとづく議論が行えるでしょう。こうした忌憚のない意見交換の積み重ねこそが、企業の成長を牽引するイノベーション創出の源泉となります。
組織が心理的安全性を高める方法
心理的安全性の高い職場を作るためには、個人の意識改革だけでなく、組織全体の制度や仕組みを変えるアプローチが大切です。ここでは、組織全体で取り組むべき代表的な方法を解説します。
OKRの導入
組織が心理的安全性を高める方法のひとつに、OKR（Objectives and Key Results）の導入が挙げられます。OKRとは、「達成すべき目標（Objectives）」と「目標の達成度を測る主要な成果（Key Results）」を設定し、組織と個人の方向性を一致させる目標管理手法です。
企業全体の大きな目標を掲げ、それを達成するために各チーム、そして個人の目標へと細分化してリンクさせていきます。これにより、従業員全員が「自分たちの仕事が組織の目標達成にどう貢献しているか」を明確に理解できるようになります。全員が同じ方向を向いて協力し合う体制になることで一体感が生まれ、心理的安全性も高まっていくでしょう。
評価基準の見直し
組織の評価制度が原因で、知らず知らずのうちに心理的安全性が低下しているケースも少なくありません。例えば、個人の成果を過度に重視した相対評価や、プロセスを見ずに結果のみで判断する評価は、「ほかのメンバーの足を引っ張ろう」「評価を下げるようなリスクは避けよう」というネガティブな感情を生み出しかねません。
こうした状態を防ぐためには、個人の成績だけでなく、チームへの貢献度や挑戦する姿勢も評価に組み込むなど、評価基準を定期的に見直すことが重要です。失敗を恐れずに挑戦できる評価基準へのアップデートが、組織の心理的安全性を高めるカギとなります。
コミュニケーションを促進させる福利厚生の充実
心理的安全性の基礎となる相互理解や信頼関係を築くためには、従業員のコミュニケーションを自然に誘発するような福利厚生の導入も効果的です。
第一生命が発表した「2025年度 福利厚生に関する実態調査」によると、企業が福利厚生制度において重視している項目として、「従業員の満足度」が84.2％、「職場生産性・従業員エンゲージメント等との繋がり」が35.7％となっています。従業員が満たされ、組織への愛着を深められる制度設計は、心理的安全性をはぐくむ土台づくりにもつながるでしょう。
具体的な施策としては、飲み会やランチ会、オンライン交流会など、従業員が参加しやすい形式を複数用意し、任意参加を前提にしたコミュニケーション機会の支援が挙げられます。また、感謝や称賛を少額のインセンティブとともに送り合う「ピアボーナス」の導入もおすすめです。
▶福利厚生の種類については以下の記事もご参照ください
マネージャー・リーダーが心理的安全性を高める方法
組織やチームの心理的安全性を高めるためには、マネジメント層も意識して行動する必要があります。ここでは、マネージャー・リーダーが現場で実践できる具体的なアプローチを解説します。
1on1を実施する
1on1の実施は、部下の心理的安全性を高める方法のひとつです。マネージャーと部下が1対1で対話を定期的に行い、部下の悩みやモチベーション、キャリアの目標、時には従業員にとって差し支えない範囲でプライベートな関心事などに耳を傾けることが主な目的です。
上司に対して「自分の話を真剣に聞いてくれる」という安心感を部下が持つことは、心理的安全性の向上につながるでしょう。
話しやすい雰囲気を作る
マネージャーやリーダーが日頃から親しみやすさを意識し、部下やチームメンバーにとって話しかけやすいオープンな雰囲気を作ることも、心理的安全性を醸成するうえで必要な行動です。
常に無口だったり、忙しさからピリピリした様子を見せたりする態度では、部下は萎縮してしまい、相談や報告をためらってしまいます。マネージャー側から積極的に部下へ声をかけたり、業務の合間に軽い雑談を交えたりして、日頃からコミュニケーションのハードルを下げる工夫が大切です。
会議で発言の機会を均等に与える
会議の場において、社歴の長い従業員など特定の人物ばかりが発言している状態は、心理的安全性が高いとはいえません。
マネージャーやリーダーは、まだ発言していない人や、チームに入ったばかりの新人などに対しても積極的に話を振り、意見を求めましょう。全員が均等に発言できる環境を整えることで、「自分の意見も尊重されている」という実感が従業員にはぐくまれます。
まとめ
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心理的安全性とは、組織やチームの中で、自分の率直な意見・感情を、不安を感じることなく表現できる状態を指す概念である
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Google社の実証研究や変化の激しいビジネス環境を背景に、心理的安全性の向上は重要な経営課題のひとつとして注目されている
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心理的安全性が不足した職場では「無知」「無能」「邪魔」「ネガティブ」だと思われる4つの不安が生まれやすく、従業員・組織の双方に悪影響を及ぼす
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心理的安全性を高めるには、OKRの導入や評価基準の見直し、福利厚生の充実といった制度面の工夫に加え、1on1や日々のコミュニケーションを通じた取り組みが大切である
税理士登録後、税理士法人V-Spiritsグループの創設メンバーとして参画。著書に『はじめてでもわかる 簿記と経理の仕事 ’22～’23年版』（成美堂出版）がある。
