福利厚生 お役立ち動画
人的資本経営とは？中小企業の取り組み方をわかりやすく解説
人的資本経営とは、収益を生み出す人材や企業風土の質を高め、企業の価値を向上させる経営手法です。
従来、日本では「ヒト・モノ・カネ・情報」が企業の4大経営資源といわれてきました。しかし近年では、ヒト、すなわち人材を資源ではなく利益や価値を生む「資本」だと捉えた人的資本経営が注目されています。
特に、中小企業においても人的資本経営に取り組むことで、企業価値の向上や競争力の強化が期待されます。
ここでは、人的資本経営について、人的資本経営が注目される背景を踏まえ、中小企業が人的資本経営に取り組むメリットと実践するステップなどを解説します。
人的資本経営とは？
人的資本経営は、「人材を『資本』として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方」のことです（経済産業省の定義による）。収益を生み出す人材や組織風土の質を高め、企業の価値を向上させる経営手法を指します。
具体的には、人材のスキルや能力を高めるために積極的に投資を行い、中長期的な視点での企業の成長や持続可能な発展を促進します。この経営手法は、従来の人材を単なるコストとして管理するアプローチとは異なり、人材そのものを企業の価値を生む源泉として重視する点が特徴です。
■人的資本経営の考え方
人的資本経営と従来の経営手法との違い
従来の経営手法では、「ヒト・モノ・カネ・情報」を企業の4大経営資源としていました。
中でも人材は「資源であり、コスト管理する対象」であるため、できる限り人材にかける費用を抑え、効率的に使うことが良策とされてきたのです。
一方で、人的資本経営は、人材を資源ではなく利益や価値を生む存在である「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことを重視するものです。人材にかける費用の削減や効率化を目指すのではなく、人材のスキル向上に向けた投資を行い、人材の価値を高めることで、企業の成長や企業価値向上を目指していく点が、従来の経営手法とは異なります。
■従来の経営手法から人的資本経営への移行イメージ
※経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書～人材版伊藤レポート2.0～」より作成
人的資本経営が注目される背景
人的資本経営が注目されている背景には、市場の成熟や働き方の多様化、投資家の意識変化などから、人材の価値が見直され、企業に求められることが変化している状況があります。
ここでは、人的資本経営が注目される背景として、次の3点について解説します。
人材の価値が向上した
人的資本経営が注目される背景には、人材価値の向上が挙げられます。
世界的に人材の多様化・働き方の多様化が進む中で、従来のような画一的な人材管理ではうまくいかないケースが増えています。
人的資本経営の考え方にある、一人ひとりの事情や状況に合わせた働き方で「個」を活用し、それぞれの価値を最大限に引き出していくことが、持続的な企業の発展には必須と考えられるようになっているのです。
企業に変革が求められるようになった
人的資本経営が注目される背景には、企業に変革が求められるようになったことも挙げられます。
昨今、企業の経営にあたって世界的にESG（Environment／環境、Social／社会、Governance／企業統治）への取り組みを評価する潮流があり、特に投資家がこれを重視しています。
ESGは単に環境や社会貢献だけでなく、企業の持続可能性やリスク管理に直結しており、その中で重要視されているのが「人的資本」や「組織風土」の質です。人材のスキルや成長機会の提供、働きやすい環境づくりは企業の競争力に直結するため、対応できていない企業は変革を求められている、といえるでしょう。
また、DX（デジタルトランスフォーメーション）やGX（グリーントランスフォーメーション）推進の流れの中で、企業が時代の変化に対応し、発展していくためには、イノベーションが不可欠です。そのイノベーションを生み出すのは「人」であることからも、人的資本を重視する経営が求められています。
政策的な後押しがある
日本においては、2020年の経済産業省「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書～人材版伊藤レポート～」で人的資本経営の重要性が強調されました。
2022年にバージョンアップして発表された「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書～人材版伊藤レポート2.0～」では、変化の激しい現代社会において企業の柔軟性とレジリエンス（回復力）の向上が求められており、人的資本経営がその実現に寄与するとされています。
具体的な政策として、有価証券報告書への企業に対する人的資本情報の開示義務が設けられました。これにより、企業はステークホルダー（投資家、取引先、顧客など）に対し、人的資本への取り組みを示す必要があります。政策の枠組みが整うことで、有価証券報告書の作成義務がない中小企業も含めた多くの企業が人的資本の重要性を再認識し、戦略的な人材投資に取り組む動きが広がっています。
人的資本経営で求められる情報開示項目
人的資本経営については、その取り組みの可視化を図るために、情報開示が必要です。
人的資本経営における情報開示とは、企業が従業員に関連するさまざまなデータや情報を開示し、ステークホルダーに企業の人的資本の状況や取り組みを示すことです。
上場企業を中心とした有価証券報告書の提出義務がある企業、約4,000社については、2023年3月31日以降に終了する事業年度にかかる有価証券報告書から、人的資本の情報開示が義務付けられました。それ以外の企業に関しては、まだ開示義務はありませんが、自主的に情報を開示する企業も存在します。
具体的な、情報開示項目には、7分野19項目があります。すべての項目を実践・情報開示しなければいけないわけではなく、この中から戦略的に自社に合った項目を選んで、情報開示を行うことが奨励されています。
■「人的資本可視化指針」で情報開示が奨励されている7分野19項目
※参考：内閣官房 非財務情報可視化研究会「人的資本可視化指針」
中小企業が人的資本経営に取り組むメリット
現状、人的資本に関する情報の開示が義務付けられているのは上場企業を中心とした有価証券報告書の提出義務がある企業だけですが、中小企業にとっても数多くのメリットがあります。
特に、中小企業ではまだほとんどが人的資本経営への取り組みや情報開示を行っていません。そのため、早めに取り組むことで他社との差別化が図れ、より大きなメリットが期待できます。
ここでは、中小企業が、人的資本経営に取り組むメリットについて解説します。
優秀な人材の獲得
人的資本経営に取り組むことで企業の魅力が高まり、優秀な人材を獲得できるというメリットがあります。
人的資本の考え方を採用し、取り組みに関する情報を開示することで、求職者の目にとまりやすくなります。結果的に「この企業で働きたい」と思う人が増え、優秀な人材が集まる可能性が高まるでしょう。
従業員のエンゲージメントの向上
人的資本経営への取り組みによって、従業員のエンゲージメントが向上するメリットが期待できます。
従業員に対する投資を強化することで、従業員には「自分たちの成長を惜しまない職場」と認識されるためです。従業員のエンゲージメントが高まることで、離職率の低減といった効果も期待できます。
従業員のエンゲージメントについては、以下の記事をご参照ください。
生産性の向上
人的資本経営に取り組み、従業員のスキルアップや成長を促進することで、業務の生産性が向上するメリットが得られます。
特に中小企業においては、限られたリソースを最大限に活用することが重要であり、人的資本経営はその実現を支える有効な手段です。
企業のブランド価値向上
人的資本への取り組みを外部に発信することで、企業のブランド価値が向上するメリットがあります。
積極的に人材への投資を行う姿勢は好意的に受け止められ、社会的信用のアップや企業イメージの向上にもつながります。
人的資本経営を実践するうえでの課題
人的資本経営を進めるには、多くの企業が共通して直面する課題があります。ここでは、代表的な課題をご紹介します。
経営層と現場に認識のズレがある
経営層が人的資本経営を実践するために、人材への投資を打ち出しても、現場では単なる人事評価のルール変更程度にしか受け取っていないなど、認識のズレが起きているケースが多く見られます。全社的に目線がそろっていないと人的資本経営はうまく機能しません。
社外からの理解が得られにくい場合もある
人材を、企業価値を高める「資本」としてではなく「コスト」として捉える従来の考え方が、社外のステークホルダーに根強く残っていると、人的資本経営を行う大きなハードルとなる場合があります。例えば、金融機関の担当者から短期的な利益を優先してほしいというプレッシャーをかけられている中では、中長期的な視点に立った人材投資の重要性について理解を得るのが難しくなります。
人事データが整っていない
人的資本経営の実践に必要な人事データが整っていないことも課題となりえます。従業員が持つスキルや業務経験、評価などの情報が、部署ごとに別々のシステムで管理されているなどして、一元化されていないと、適切な人材配置や戦略的な経営判断に活かすことができません。
評価基準が部門ごとにばらついている
部門ごとの基準で評価を行っていると、会社全体として人材投資がどれほどの成果を生んでいるのか正確に測ることができなくなります。人的資本経営の取り組みを正確に数値化できなければ、外部に対して説得力のある情報開示を行うことは難しいでしょう。
人的資本経営を実現するフレームワーク「3P・5Fモデル」
経済産業省「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書～人材版伊藤レポート～」では、人材戦略に求められる「3P・5Fモデル」というフレームワークが紹介されています。人的資本経営の実践においては、このフレームワークを活用することが有効です。ここからは、3P・5Fモデルがどのようなものなのか解説していきましょう。
■人材戦略に求められる3つの視点・5つの共通要素（3P・5Fモデル）
※経済産業省「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書～人材版伊藤レポート～」より作成
3つの視点（Perspectives）
3P・5Fモデルの「3P」とは、「経営戦略と人材戦略の連動」「As is‐To be ギャップの定量把握」「企業文化への定着」の3つの視点（Perspectives）を表します。人材戦略においては、こうした視点が重要とされています。
経営戦略と人材戦略の連動
最初の視点は、人材戦略を経営戦略やビジネスモデルと連動させる必要があるというものです。自社が目指す経営戦略において「どのような人材が必要か」を明確にし、具体的なアクションやKPIに落とし込んでいくことが求められます。
As is‐To be ギャップの定量把握
経営戦略と人材戦略がうまく連動するかを判断するためには、現在の人材戦略（As is）と、目指すべき経営戦略（To be）とのあいだにどれくらいの差があるのかを、データや数値を用いて定量的に把握することが重要です。
例えば、「1年後にDX推進部門を立ち上げるためにデジタル人材が20名必要となる」（To be）、「現在、社内にはDX推進に対応できるデジタル人材が5名しかいない」（As is）という形で数値化します。このギャップを埋めるために、採用・育成の施策に落とし込んでいきます。
差を常に明確にすることで、それを埋めるための効果的な人材戦略を継続的に見直すことができます。
企業文化への定着
人材戦略が企業の理念や存在意義（パーパス）と結びつき、「企業文化」として定着することも大切な視点です。そのためには、経営者が従業員に対してきちんと説明を果たし、浸透しているかを適宜把握することが重要となります。
5つの共通要素（Common Factors）
3P・5Fモデルの「5F」とは、人材戦略の内容における5つの共通要素（Common Factors）のことです。5Fが指す「動的な人材ポートフォリオ」「知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン」「リスキル・学び直し」「従業員エンゲージメント」「時間や場所にとらわれない働き方」について解説します。
動的な人材ポートフォリオ
人的資本経営を成功させる要素としてまず挙げられるのは、「動的な人材ポートフォリオ」です。これは、目指すべき経営戦略を実現するために、必要な人材要件を定義し、それに沿った採用や育成を行うことです。さらに、ビジネスの変化のスピードが速い現代においては、人材要件をアップデートする必要もあります。
従業員一人ひとりのスキルや経験、経歴といったデータを可視化する仕組みをつくっておけば、スピーディーに変化に対応できるでしょう。
知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン
「知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン」とは、多様化する社会の変化に対応するため、異なる背景や価値観、専門知識を持つ人材を積極的に獲得することです。中長期的な企業価値を向上させるためには、多様な人材が、お互いを尊重し合い、それぞれの能力を最大限に発揮できるような環境をつくることが重要です。
リスキル・学び直し
従業員が、新たなスキルを習得する「リスキル・学び直し」も、人材戦略において大切な要素のひとつです。今後のビジネスにおいて必須となるITリテラシーやAIに関するスキルに加え、デザインといった付加価値の創出につながるスキルも対象となるでしょう。
従業員エンゲージメント
人材戦略を推進するためには、必要とされる人材の「従業員エンゲージメント」を高めることも重要です。従業員が、やりがいを感じながら自発的に業務に取り組めるような環境を整えることで、従業員エンゲージメントが向上すれば、結果的に成果につながります。
時間や場所にとらわれない働き方
「時間や場所にとらわれない働き方」は、新型コロナウイルスの影響によって、重要視されるようになった要素です。リモートワークや柔軟な勤務時間など、従業員がそれぞれの事情に合わせて最もパフォーマンスを発揮できる働き方を選択できるよう、制度や業務プロセスを整備することも人材戦略においては必要となります。
人的資本経営を実践するステップ
中小企業が人的資本経営を実践するには、4つのステップを踏む必要があります。流れを確認しておきましょう。
1. 経営戦略と人材戦略を紐づけて、目指す姿を確定する
人的資本経営を実践する人材戦略は、経営戦略と紐づけて策定する必要があります。
まず、企業が「どのような組織を目指すのか」を明確にして、自社の現状と目指す姿とのギャップを把握しましょう。自社の現状を把握するうえでは、人材データを見える化することも重要です。
経営戦略と人材戦略（育成計画）を連動させることで、人的資本を最大限に活用できる体制を整えられます。
2. 実現すべき成果を明確化し、KPIを設定する
人的資本経営を進めるうえで、具体的な成果を定め、測定可能な指標（KPI）を設定します。
数値化できないものについては、取り組むべき施策を定め、その進捗状況をKPIに設定するのも良い方法です。KPIを設定することで、人的資本経営の進捗を評価し、改善点を見いだすことが可能になります。
3. 施策の決定と実行
設定された目標を達成するために、必要な施策を具体的に決定し、実行に移します。研修プログラムの導入や、従業員の働きがいを向上させるための職場環境の整備などが施策の一例です。
4. 効果検証と改善
実行した施策の効果を定期的に検証し、必要に応じて改善を行います。
効果の検証には、KPIの達成状況のほか、従業員視点で見た会社とのつながりの強さを測るツール「エンゲージメントサーベイ」や有給取得率などの人事データも活用できます。
人的資本経営の実践は、中長期的な取り組みになります。定期的に効果を検証し、改善しながら継続することが重要です。
人的資本経営を成功させるポイント
人的資本経営を成功させるためには、押さえておきたいポイントがあります。これからご紹介するポイントを念頭に置きながら進めるようにしましょう。
全社で取り組む
人的資本経営の取り組みは、人事部門だけで完結できるものではありません。経営層が強いリーダーシップを持って方向性を示し、財務や広報、そして現場の各事業部門なども共通の課題感を持ち、全社一丸となって取り組むことが成功につながります。
特に、経営層と現場の認識のズレを防ぐためには、経営陣が従業員に対して、人的資本経営の目的や意義を丁寧に発信したり、定期的な対話の場を設けたりすることが有効です。また、社外のステークホルダーに対しては、取り組みの進捗や成果を継続的に情報発信することで、理解や共感が得やすくなるでしょう。
人事データの基盤を整える
人的資本経営を実践するうえでは、従業員のスキルや業務経験などの人事データを一元管理できる仕組みが欠かせません。部署ごとに情報が分散していると、適切な人材配置が難しくなります。既存のデータを棚卸しし、管理ツールの導入や運用ルールの整備を行うようにしましょう。
優先順位をつけて施策を実行する
多様性の推進や働き方改革、スキルの学び直しなど、人的資本経営において取り組むべき施策は数多くあります。しかし、すべてを一度に進めるのは難しいため、自社のビジネスモデルや経営戦略に必要な施策を見極め、優先順位をつけて実行することが重要です。
また、施策を実行する際は、効果がきちんと測定できるよう、部門をまたいで共通の評価基準を設けることも必要となります。人事部門などが主導し、できるだけ評価指標の統一を図るようにしましょう。
まとめ
- 人的資本経営とは、人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出す経営手法
- 人的資本経営が注目される背景には、人材の価値向上や企業に求められる変革の波、政策的な後押しなどがある
- 情報開示が義務つけられている大企業だけでなく、中小企業も人的資本経営に取り組むことで、「優秀な人材の獲得」「従業員のエンゲージメントの向上」「生産性の向上」「企業のブランド価値向上」といったメリットが得られる
- 人的資本経営を実践する際には「経営層と現場に認識のズレがある」「社外からの理解が得られない場合もある」といった課題が生じる場合がある
- 人的資本経営の実践には、「3P・5Fモデル」を意識したうえで、「経営戦略と人材戦略の紐づけ」「KPI設定」「施策の実行」「効果検証と改善」の4つのステップを踏む必要がある
- 人的資本経営を成功させるためには「全社で取り組む」「優先順位をつけて施策を実行する」ことも重要である
税理士登録後、税理士法人V-Spiritsグループの創設メンバーとして参画。著書に『はじめてでもわかる 簿記と経理の仕事 ’22～’23年版』（成美堂出版）がある。
